به نقل از سایت Inc، یک تصور رایج در محیطهای کاری این است که اگر مدیری واقعاً به کارکنانش اهمیت میدهد، نباید آنها را تحت فشار قرار دهد یا باعث ناراحتیشان شود. اما این نگاه همیشه به رهبری بهتر منجر نمیشود. گاهی پرهیز از گفتوگوهای سخت، بیشتر از آنکه نشانه همدلی باشد، نوعی فرار مدیریتی از مسئولیت است.
«استیو جابز» (Steve Jobs)، مدیرعامل فقید اپل، سال ۲۰۰۸ در گفتوگویی با مجله Fortune درباره همین موضوع صحبت کرده بود. او در توضیح مسئولیت خود بهعنوان مدیرعامل گفت: «وظیفه من این نیست که با مردم آسان بگیرم؛ وظیفه من این است که آنها را بهتر کنم.»
این جمله امروز، در شرایطی که محیطهای کاری با تغییرات مداوم و ورود سریع هوش مصنوعی روبهرو هستند، معنای تازهای پیدا کرده است. بسیاری از کارکنان خستهاند، تیمها دائماً در حال سازگاری با فناوریهای جدید هستند و مدیران نیز در بسیاری از شرکتها افرادی را مدیریت میکنند که حتی بهصورت حضوری نمیبینند.
با این حال، پرسش اصلی همچنان پابرجاست: آیا مدیر باید آسایش کوتاهمدت کارکنان را در اولویت قرار دهد یا گاهی با یک گفتوگوی دشوار، به رشد آنها کمک کند؟
رهبری مؤثر فقط انتقاد از کارکنان نیست
نگاه جابز به مدیریت فقط به فشار آوردن برای عملکرد بهتر خلاصه نمیشد. او مسئولیت مدیر را ایجاد هماهنگی میان بخشهای مختلف شرکت، برطرف کردن موانع، تأمین منابع پروژههای مهم و کمک به افراد مستعد برای بهتر شدن میدانست.
این بخش از دیدگاه او اهمیت زیادی دارد. مدیری نمیتواند از یک کارمند انتظار عملکرد عالی داشته باشد، اما همزمان اطلاعات، اختیار، زمان یا ابزارهای لازم برای انجام آن کار را در اختیارش نگذارد.
به همین دلیل، پیش از آنکه مدیر عملکرد یک کارمند را زیر سؤال ببرد، باید چند پرسش ساده از خودش بپرسد: آیا نتیجه مورد انتظار را بهوضوح توضیح دادهام؟ آیا گفتهام چرا این نتیجه اهمیت دارد؟ آیا فرد موردنظر اختیار و منابع کافی برای انجام کار را دارد؟ آیا پیش از جدی شدن مشکل، بازخورد مفیدی به او دادهام؟ و آیا مانعی وجود دارد که خودم باید آن را برطرف کنم؟
پاسخ دادن به این پرسشها میتواند تفاوت میان یک مدیر سختگیر و یک مدیر واقعاً مؤثر را مشخص کند.
بازخورد خوب باید مسیر پیشرفت را نشان دهد
گفتن جملاتی مانند «باید بیشتر تلاش کنی» یا «عملکردت را بهتر کن» بهتنهایی کسی را به کارمند بهتری تبدیل نمیکند. بازخورد مؤثر باید بهموقع و مشخص باشد.
مدیر باید توضیح دهد چه رفتاری مشکلساز بوده، این رفتار چه تأثیری روی تیم یا نتیجه کار گذاشته و عملکرد بهتر دقیقاً چه شکلی دارد. گفتوگو در نهایت باید مسیری برای پیشرفت در اختیار کارمند بگذارد، نه اینکه صرفاً احساس شکست یا بیارزشی ایجاد کند.
این موضوع در دورهای که فناوری و ماهیت مشاغل با سرعت زیادی تغییر میکنند، اهمیت بیشتری دارد. کارکنان نمیتوانند مهارتهای جدید یاد بگیرند، با فناوریهای ناآشنا سازگار شوند یا تصمیمهای جسورانه اما حسابشده بگیرند، اگر هر اشتباه آنها به نشانهای از ناتوانی تبدیل شود.
مدیر خوب باید هم استاندارد بالا داشته باشد، هم مسئولیتپذیر باشد
بهبود دادن کارکنان کاری نیست که مدیر بهتنهایی «روی» آنها انجام دهد. این فرایند باید همراه با خود کارکنان پیش برود. رهبر باید ظرفیت افراد را ببیند، فاصله میان عملکرد فعلی و استاندارد مورد انتظار را صادقانه مطرح کند و در عین حال برای پر کردن این فاصله، حمایت لازم را فراهم کند.
البته این رویکرد به معنی تحمل دائمی عملکرد ضعیف نیست. رهبری انسانی به این معنا نیست که مدیر باید برای همیشه فردی را که نمیتواند یا نمیخواهد استانداردهای لازم را رعایت کند، در تیم نگه دارد. مسئله این است که چنین شرایطی باید شفاف، منصفانه و مسئولانه مدیریت شود.
دیدگاه جابز در نهایت یک مسئولیت دوطرفه را مطرح میکند. مدیر نباید فقط از کارکنان عملکرد بهتر بخواهد. او باید محیطی بسازد که در آن افراد توانمند بتوانند کار معنادار انجام دهند، حقیقت را درباره عملکرد خود بشنوند و امکان رشد داشته باشند.
شاید کاربردیترین بخش این دیدگاه برای مدیران امروز، یک سؤال ساده باشد: در تیم خود چه کسی را میشناسید که توانایی بیشتری دارد اما هنوز به آن نرسیده است؟ بهجای ادامه دادن به تعویق گفتوگوی دشوار، میتوان از او پرسید چه حمایتی از مدیرش نیاز دارد و چه مانعی باید برطرف شود تا بتواند به استانداردی برسد که هر دو طرف میدانند توانایی رسیدن به آن را دارد.
